想成为科学决策的高手，看看这几招

美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说：“世界上每1000家倒闭的企业当中，85%是因为企业决策者的决策不慎造成。

”那么，相对科学的决策该从哪些方面入手？

1

走出结果导向的误区

在成王败寇的思维里，人们习惯于以结果为导向，很多管理者的口头禅是，“我只要结果，不问过程。

”这势必会打击部分有能力者的积极性，淹没他们的才能，甚至造成人才流失。

譬如在企业中，分配在不景气市场中的业务员，即使很努力也难以获得优秀的业绩，老板便认为他的能力有问题，而在相对繁荣市场中的业务员业绩好，便认为这个业务员的能力强。

事实上，如果把两人调换一下，业绩差的业务员未必不能超过那个业绩好的。

基于这种以结果来判断个人能力的思维，很多人就会先到知名企业“镀金”，再跳槽到普通企业以获得高薪，可能这类人的实际能力未必那么卓越。

一些“读书无用论”者，看到100个博士中有一个没成功便说读博士没用；100个不读书的人中有一个是成功的，就说不读书也照样能成功。

他片面地看待结果而忽略了概率的存在。

凡事并不是非黑即白，还有灰色地带中的不可控因素，因此要结合概率来决策。

假设你面对一个选择题，选a的成功率是65%，选b只有35%，科学的决策让你选a，可最后发现正确结果是b，这只能说明是低概率事件发生了而已，并不能说明你的决策系统是有问题的。

因此很多时候我们应当承认正确的决策不一定赢，但也不能因为输了就完全否定正确的决策。

只有走出结果导向，结合概率决策才是科学的。

2

正确理解策略与运气

一件事情的发生往往是由多种因素导致的，我们在决策时需要区分什么叫运气不好和决策错误，要坚持决策的科学合理性。

贝叶斯定理说过，科学决策的第一步是把你对事物的判断“ 概率化”。

你不能说“ 我觉得要下雨了”，你得说“ 我认为下雨的可能性是65%” 才行，这就是普通人与策略高手的区别。

正因为掺杂着运气的未来具有不确定性，即使决策正确也不意味着低概率的事情一定不会发生。

因此，在面对有着不确定性的未来做决策时，有一个办法来提高成功的概率，那就是——对赌。

以“在有冰的路上开车”为例来说明对赌的原理。

冬天，某人开车路过十字路口的时候，因路上有冰导致车失控而发生了一起交通事故，这件事存在运气成分。

但如果这个人在出门前跟别人对赌“我路上不会发生交通事故”，他可能就会事先思考，路上有冰的情况下车要开慢一些，也不能猛踩刹车；大路估计已经撒上盐了，走大路会好点；更换一辆适合这种路况的车应该更安全。

如此一来，出事故的概率就会大大降低，甚至能够避免这次交通事故。

每个人往往都相信自己的判断或轻信听来的信息，而当和别人打赌时，他就会谨慎地审视这些信息，比如：

从哪获得的信息？

信息来源是否可信？

信息何时更新的？

信息的质量如何？

可能忽视哪些信息？

有类似的事件最终被证明是假的吗？

对挑战我的人了解吗？

他为何认为我的观点是错的？

他在相关领域的专业性怎样？

哪些信息是他知道而我不知道的？

……

这样认真考察后，就会对自己的想法或认知进行全面详实地判断，便也更容易做出客观准确的决策。

3

克服自利性偏差

自身出了问题就责怪他人的现象很普遍。

斯坦福大学的社会心理学家罗伯特·麦考恩经过观察发现，在交通事故记录中，75%的司机都指责是別人犯了错。

如果事故至少涉及两辆车，那么91%的司机都认为是对方犯错；而哪怕事故中只有一辆车，也有37%的司机能从别人身上找原因。

心理学家把这种现象叫做“自利性偏差”。

有自利性偏差的人认为，如果某件事没做好，那是因为不可控因素的影响或运气不好；如果这件事成功了，那是因为自己水平高。

在看待别人的成功或失败时也带有偏见，如当同事晋升，他们往往并不认为是同事工作努力，承认他实至名归，而是认为他会拍马屁或者运气好。

这种态度会使人自我感觉良好，但绝不可能提高决策水平。

这种人永远不会从失败中吸取教训，也不可能反思自己，更不愿学习别人成功的经验。

只有消除偏见，才能理性地判断他人和对手的成败；只有真正看清他人和对手成败的原因，才能从他们身上吸取经验和教训。

4

避免动机性推理

人们容易被动机性推理，也就是先入为主的观点所影响。

一旦某种想法根深蒂固，他就会收集和加工能支撑这种想法的依据，并忽视其他有价值的信息。

在企业管理中这种现象比比皆是。

那些业绩一直徘徊不定的部门，背后往往都有一个过于自信的管理者。

他们坚信自己的思路正确，从不反思自己的行为问题，即使招聘来一个职业经理，也要求他按自己的思路去执行。

他会想，“以自己的资源、资历和影响力，都没能做出优秀的业绩，靠一个连内部情况都不熟悉，甚至授权都不充分的新人来执行自己的思路，怎么可能创造出优良的业绩？”

因此当失败时，只有先否定自我，审视自我，学会批评与自我批评，才能找出问题真正的症结，实现个人和组织质的飞跃。

5

学会复盘和换位思考

职业扑克赛手菲尔·艾维被公认是现役扑克玩家中的世界第一，赢过超过千万美元的奖金。

他在每次比赛完后都要找人和自己复盘，不遗漏任何细节，寻找需要改进的地方，检验自己之前判断的准确性，正因如此，才成就了扑克赛手菲尔·艾维无人撼动的世界第一。

在企业管理中，同样需要复盘提高决策的质量水平。

譬如企业的周月总结，并不仅仅是数字间的对比，而是要深入挖掘这些总结，复盘重要项目和环节，从中找出问题，使下一轮的计划制定的更加科学合理，而不是敷衍了事地面对结果。

在复盘的过程中，要充分地利用对赌思维，积极换位思考。

如果其他部门的业绩好，就要站在对方的角度上思考，换成自己会如何做？有哪些值得学习的地方？如果自己部门的业绩优异，就设想如果换成对方，是不是也能获得这种业绩或者更好？做了哪些有效策略？还存在哪些不足？经过反复复盘，业绩就能够实现突飞猛进。

6

引进团队决策

现代管理学之父彼得·德鲁克在发现人类思维的局限性之后提出：有效决策必然建立在“各种意见”的基础上，从多种不同且相互冲突的见解中产生。

没有人能完全克服自己处理信息时的固有偏见，完全换位思考。

因此为了提高决策水平和质量，尽可能地克服自利性偏差，验证每一步决策的合理性，最好的做法是组建一个小组，让别人来校正自己的失误，发现自己忽视的问题。

小组一般分两类，一类是协同小组，一类是对立小组。

协同小组中，要做到信息的充分共享，确保每人决策时所依据的事实一致。

其次，组员剖析自己时要坦诚，评论别人时要客观，小组还要鼓励批评与争论。

对立小组则是站在自身的对立面上，把己方设想成“假想敌”，然后模拟竞争对手的思路，来找出自身的弱点和不足。

华为采用的就是后者。

他们很早就实施了“红蓝军策略”，模拟竞争对手的视角来找出自身战略的不足。

在企业中很多管理者听不得不同意见，一旦有反对的声音，往往狭隘地认定为是在挑战自己的权威，从而使组织停滞不前。

那些老板“一言堂”的企业，鲜活久矣。

7

进行责任对赌

在2013中国年度经济人物颁奖大会上，小米雷军与格力董事长董明珠之间诞生了国内企业家界广为流传的“10亿对赌”，这次对赌促使各自员工的目标高度一致，不仅双方的营收和利润获得了大幅度的增长，也提高了彼此品牌知名度，实现了“双赢”。

如今，企业的年度规划逐渐进入了尾声，年度计划最终结果成功与否，很大程度上取决于企业核心骨干的决心和付出。

如果像往常一样把年度目标制定完后不管不问，对各级管理人员的触动并不大，更构不成让企业上下全力以赴的动力。

而在战略制定完成，各部门的目标也明确后，再采取对赌的策略，签订目标责任书，当事人就不得不认真对待，从而提高目标实现的可能性。

具体做法是，在不影响原有考核的基础下，公司与部门对挑战性目标进行对赌，在部门之间也可自行捉对PK，甚至个人之间也可以对赌。

在签订对赌协议时最好具有仪式感，参与者都要郑重对待。

在公司与个人的对赌金额设置上，尽量采取几比一的方式，让员工获利更大；在部门之间的对赌上，失败者如果到达理想的业绩指标，对赌的费用最好由公司承担。

这就能使大家有放手一搏的勇气。

同时，所有的对赌内容和阶段性结果都要进行公示。

在众人的监督和群体压力下，当事人就变成了为荣誉而战，这种动力会让参与者劲头十足，从而也能让上一级管理者解放出来，做一些更有价值的事情。

8

预想未来成败

在“变”和“不确定”成为常态的当下，如何做出正确的决策需要智慧。

平庸者靠运气，高手靠专业，决定二者格局高下的，其实是思维。

一项重大的决策往往能够决定一个组织或者个人的命运。

对企业来说，如重大的商务谈判、PE对赌，甚至业务重组、兼并分离等；对个人来说，如创业、跳槽，甚至婚姻选择等，在决策时一着不慎就有可能满盘皆输，该怎么应对？

最好的做法就是采用“预想未来成败法”，这能一定程度地减少决策的失误。

具体的做法是，先正向的思考，假设能够成功，使自己成功的因素会有哪些？这些因素是如何发挥协同作用的？在执行过程中会遇到哪些问题和条件限制？然后再反方向思考，假设未来失败了，导致失败的问题会有哪些？这些问题会出现在哪些环节？会有哪些障碍？经过这种“正反”考虑后，思路就会比较清晰，也就能预先找出问题并采取相应的措施。

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