盈亏平衡的应用场景及面临困难的解决方法

作者：王峰 选自：领导者的极简财务课

企业在任何时候都要均衡发展。

时刻关注企业资金来源中自有资金和债务资金的平衡关系。

只有时刻关注盈亏平衡，才不会陷入茫然亏损。

只有全面考虑成本费用代价，才能完整预计未来盈亏。

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盈亏平衡点的公式和原理

盈亏平衡点的理论很简单，就是在销售金额达到多少的时候，公司不赚不赔。

如下图所示盈亏平衡点的原理坐标图，也就是公司的收入恰好等于成本费用的那个点。

其公式就是：收入=成本费用。

可是这个点应当如何测算出来呢？等号两边都是不确定的。

那么就将成本费用进一步划分为“固定成本”和“变动成本”，这里的“成本”就是所有成本、费用、税金等的总称。

这里需要多说一句，财务管理和会计核算里很多地方出现的“成本”，其定义是有很大不同的，当你看到一个“成本”就需要进一步落实这个成本究竟是“营业成本”“总成本”，还是所有的成本、费用、税金、营业外收支等。

这个环节最坑人。

我在年轻时候学财务也曾被这个定义迷惑了好多年，强烈建议某个权威组织对财务和会计的说法能给出一个比较明确的范围和明确的定义，不仅对财务专业的人有帮助，对非财务专业人也有更大的帮助。

公式可以进一步修订为：收入=固定成本+变动成本。

这里的“变动”因素仅仅是考虑其余收入的变动有正向关系的，也就是因为收入变动而产生成本变动，没有收入的情况下就不会产生任何成本费用。

所以，简单理解这个环节就是有一个“变动率”存在。

假设所有的成本费用变动都是相同的，也就是仅有一个“变动率”，那么变动成本的分解公式就会变成：变动成本=收入×变动成本率。

将这个分解公式带入原公式：收入=固定成本+收入×变动成本率。

其中，变动成本率是可以根据历史或者预测的情况来判断的。

例如，销售成本跟收入的变动比例一定是相对固定在某个区间的，所以变动成本率就变成了“已知数”。

如果对固定成本也参考历史数据或者依据历史经验判断的未来数值估算，固定成本也变成了一个“已知数”，那么这个公式就变成了小学生都会的一元一次方程式。

盈亏平衡点的作用

盈亏平衡点在企业里的应用应当是非常广泛的，例如企业做年度预算、给产品做定价测算、工程投标的价格测算、一个新的生意机会的盈亏测算等。

有了这个公式，很多企业内部的决策就有了可参考、可计算的基础，尽管在真实经营中各类情况要复杂得多，但直到目前为止依然没有更好的方式方法比盈亏平衡点更容易、更合理地展现和获得最佳决策依据的可能性。

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应用场景及困难解决方法

原理总是看起来很简单，但进入到企业的真实场景就会遇到各种问题。

例如公司做预算，大多数公司的产品线不止一条，那么其收益模式就会有差异。

与收入变动相关的那些成本费用也不会只遵循一个“变动成本率”来变动，这就复杂了。

如果再考虑收入规模的大幅变化，那么固定成本也会随之呈阶梯式变化而非斜率式变化。

多样性产品迭加上多变因素的成本费用，盈亏平衡点想要在企业里实现简单的计算看起来是不可能的，因为不确定因素实在太多了。

那么，有没有一种方法能让企业真正将这个盈亏平衡点运用到真实的经营测算中来呢？肯定是有的，只是这种模式要求计算能力比较强，预估的决策更加坚决。

1、工程项目报价

工程项目报价在测算中广泛应用了盈亏平衡点原理，可惜在使用过程中往往遗漏了很多元素，导致最终的测算与真实执行相差甚远。

同时，因为某些因素的参数设置不准也导致了或者价格过高无法中标或者价格过低最终赔钱。

老百姓过日子需要“柴米油盐酱醋茶”，而公司投标项目需要考虑上图中列示的“工程项目报价需要考虑的七项内容”——“本人售理税摊资”（谐音：本人受理水摊子），只要这七项都考虑完整了，基本上就不会出问题。

这七项分别是成本、人工、销售、管理、税金、摊销、资金成本。

当这些成本因素都考虑完整了，这个金额就应当是“盈亏平衡点”的金额。

只有超过这个金额，公司才有可能赚钱。

否则一定是赔钱的，除非这七项内容考虑的基础超过了真实状况。

（1）成本。

成本就是执行本项目的所有与收入直接相关的硬性成本和软性成本。

硬性成本又需要考虑形成这些成本的组成因素，例如购买的原材料需要加工生产，那么加工生产的环节需要加上加工费等。

而软性成本就是形成这些可交付物是否有隐含的那些无形的成本需要考虑，例如是否使用了需要付出成本的专利等。

（2）人工。

人工在任何行业里都是不可忽略的成本因素，人工也可能被嵌入到除税以外的另外五项成本的各个因素中。

产品成本如果需要加工组装，则会产生员工的加工费；销售行为多数应当是由销售人员执行的，则产生了销售人员的工资；管理部门的支撑也主要是管理人员的执行，则产生了管理人员工资；如果使用到某些固定资产或其他资源的摊销，大多数不会有人工成本存在，但如果涉及人工的组装，则会有组装人员工资的摊销，另外，如果涉及总部管理费摊销等也会有相应的人工成本；资金成本通常都是借贷利息，但如果由于催收应收账款等额外的激励政策有可能也会产生对员工成功催缴的奖励，尽管大多数企业都不会认为这部分是资金成本。

但从管理上来说，由于资金筹措而单独设立的额外奖励，如果忽略了，其实也是缺少了成本环节。

人工成本如此重要，就应当将所有环节凡是涉及人工的都集中起来统一核算，这样才有利于完整性。

首先是人数要完整，而且不仅考虑人数，还应当考虑参与人的岗位和职位的差异，每个岗位的成本一定是不同的。

其次需要考虑设计此项目的工时，以及当处于此项目而未为此项目贡献价值的那部分空余时间，因为这部分空余时间尽管没有创造价值，但工资毕竟还是要支付出去的，只能成为沉默在此项目里的费用而不会被其他任何项目所负担。

再次需要考虑这些人员的薪酬成本而非员工工资，要知道公司为员工付出的远比员工拿到手的工资现金要多得多。

除了员工工资，员工个人承担的社保、公积金、个税必须含在员工工资中，公司为员工承担的公司部分社保、公积金也需要考虑在内。

另外，如果公司有承担“残保金”等需要缴纳的各项基金，也不能够漏掉，还需要考虑公司为员工负担的各项福利费、教育经费等。

（3）销售。

销售是指公司为此项目所付出的销售费用，以及公司为整体市场或品牌所付出的各项费用在此项目上的分摊金额。

尽管许多销售费用都难以固化到某一个项目上，但还是可以按照项目管理模式的费用归集到固定项目上。

同时，将那些无法固化到某一经营项目上的销售费用以某种规则进行项目分摊。

这个分摊标准同时会考虑项目金额、项目人数、项目周期等因素作为分摊权数均衡计算。

（4）管理。

与销售费用类似，管理费用通常也都是后台支撑性的费用，不会固化到某一个经营项目上。

对于管理细节比较好的公司，可能就将所有的管理费用都嵌入到某个项目中，这种核算能力很了不起，对项目的核算准确度非常有帮助。

大多数企业还是采取了某种提前约定好的分摊模式在各个项目中进行分摊。

（5）税金。

税金往往是测算盈亏平衡最容易被忽略而且最容易计算错误的部分。

大多数项目的报价都不是由财务人员执行，而非财务人员对于国家税收的计算规则认识是相当模糊的，有一些反向计算的税负会因为计算过于复杂而被忽略。

做税的测算时至少要考虑到增值税、附加税、印花税、所得税、企业需要交纳的其他各项税金。

具体的计算方式，我们在讲利润章节会详细展开。

（6）摊销。

摊销主要是指此项目所占用的各项资源的分摊，例如固定资产，执行项目会使用某项设备一定时间，或者使用公司自有产权的办公场所，需要将那部分成本费用分摊到这个项目上；或者是此项目由于使用了公司的某项无形资产的一部分资源而将这部分资源的成本分摊到此项目上。

还有一些其他的分摊，例如公司房租，此项目上会使用到的房产，要分摊部分房租。

如果公司有上级单位管理，而上级单位的服务也是有成本的，也需要按照一定的比例在此项目上考虑分摊。

（7）资金成本。

如果此项目会利用一部分贷款，那么贷款利息在此项目执行期间也应当考虑在此项目的成本内。

如果公司不打算贷款，而且确实也存在了延期收款的状况，其实也应当按照贷款利息的额度做相应的计算，因为即便不是真实贷款，此项目还是占用了公司的自有资金，而自有资金其实也是有机会成本的。

所谓机会成本，就是如果公司不让此项目占用资金，而将这部分资金用作其他投资或者理财等，那么可获得的回报其实就是这个项目的资金成本了。

有的领导者看到上述清单后立刻就说，如果这些都考虑了，那么成本一定不低，这样肯定无法中标，因为项目报价就会很高。

我需要跟领导者沟通的是，如果你用一个更低的成本计算来欺骗自己并因成本很低而中标，最终执行的时候肯定赔钱，还不如将成本费用计算得更加准确一点，尽量缩减各种裕量水分，使测算趋于真实执行的状况，中标后再以这种相对准确的计算来实施项目成本管理。

这不是更加有效的成功中标和管理项目的方法吗？可惜许多公司不肯在这方面投入更多的智慧和储备，反而用数据不够准确为借口而忽略细节测算，中标以后又按照完全不同的逻辑去管理项目成本。

这并不会让公司在管理能力上有任何的提升，只会让经营更加趋于混乱和缩减盈利。

2、产品定价

产品定价通常需要做一系列的测算，不仅是成本部分，还有市场接受程度以及稀缺性考虑，消费心理以及竞争对手等各个因素影响。

无论是市场推广的定价模式还是利润优先的定价模式，都应当能够随时了解定价是否赚钱以及在什么情况下赚钱，还有在赔钱时候其赔钱的逻辑是否与原先预计的相符。

所以就需要将产品定价的测算模型搭建起来，而这个测算模型的原理就是盈亏平衡点。

无论产品在什么阶段以低于成本或高于成本的模式定价，都应当有一个测算体系来确定价格，以及随时考量根据市场变动产品价格是否符合最初的计划。

另外，定价模型考虑的成本因素可以参考工程项目报价的模式。

3、年度预算

年度预算使用盈亏平衡点模式最为复杂，前面讲过，公司的各个产品线以及相应的成本变动率各不相同，很难用一个粗放的数字准确计算，那就需要比较强的计算能力和对未来预估模型的执行相对坚决。

当公司有不同的产品线时，首先需要考虑这些产品销量大约会是多少，这种预估是必须的，计算上可以留有一定的空间，但测算必须有明确的数字。

每一个产品线所涉及的产品成本都应当独立计算各自的变动成本率，而且各种不同的变动成本针对相同的产品线也存在不同的变动率。

例如，公司某项产品的毛利率是40%，那么此环节的变动成本率就是60%；相同产品的销售后提成是总价的5%，那么员工奖金的变动成本率就是5%，以此类推。

将各自相关成本的不同变动各自计算，再加上各个产品线的不同销量，就能够进行公司的完整预算了。

另外，对于固定成本也需要考虑由于总销量的大幅增加或大幅减少而出现的阶梯式变动，例如房租在10～100人之间保持不变，在100～200人之间就需要租一间更大的办公室。

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能够落地的应用方法

我们用一个智能硬件厂家的年度预算作为案例来描述企业内部应当如何应用。

一家为C端（个人消费者）做智能硬件同时又为B端（公司组织）客户做解决方案的公司，截至目前尚未对外销售此智能硬件，其解决方案已经为几家B端客户成功进行了实施和交付。

那么，这家公司的产品市场定价和出厂给批发商价格应当如何制定，以及对于B端的解决方案是否真的赚钱呢？如图3-7所示，这家公司应用盈亏平衡点原理编制了预算。

这家公司为此智能硬件做的各类研发投入3000万元，包括人工、设备、水电等各项已经消耗的成本（其中应当刨除尽管已经购买但后续还可以持续使用的，例如固定资产尚未折旧部分）。

公司应当做一个测算，这项耗费3000万元的智能硬件研发技术未来能够产生多少的C端和B端的需求。

假设未来10年能够在市场上创造出10000万件销量，每年做解决方案可以创造10%～50%的收入，那么可能会出现如图所示的测算。

假设在所有测算中，管理费用、当期摊销以及历史研发成本的摊销是固定成本，而其他各项成本费用都是变动的。

首先，每年的固定成本其实都是根据上一年的情况以及新一年度增长预测的考虑估算出来的。

当然，在现实计算中还需要更加细致地分析到最小单元，以免出现漏掉数字或者重复计算的情况。

我们暂时就给出三个固定成本的固定数字，以便于计算。

其中，历史研发成本的均摊额仅按照当年销量的数量做乘积的计算。

现实公司中往往也会在前期取更多的计算比例，后期取更少的计算比例，以免到最后几年销售出现大幅缩减而无法实现全额摊销。

当出现两个或两个以上的产品线，如硬件和解决方案服务，那么就需要按照每年的销量分别计算各自的盈亏平衡点。

以第一年为例，硬件的五个变动成本率相加是84%，而其销售占比是50%，那么就应当用三个固定成本（第一年90万元）来计算：

（50+25+15）×（1-50%）/（1-84%）=281（万元），这就是智能硬件销售的盈亏平衡点。

而解决方案服务的盈亏平衡点计算则是：（50+25+15）×50%/（1-10%）=50（万元）。

第一年公司的全部盈亏平衡点应当是281+50=331（万元），也就是说，第一年按照两条产品线各50%的销售额，如果超过331万元，公司就可以赚钱，否则公司一定是亏钱的。

你看，想要让盈亏平衡点的计算在企业中发挥作用其实也不难，只要将计算模式稍加改良就可以实现。

最核心的难点在于确定“各产品线的占比”以及“各产品线及各变动成本的变动成本率”，只要这两个点突破了，就可以在企业中运用自如。

先看“各产品线的占比”，这个通常用历史数据以及未来预测的方法就可以获得，不会有太多技术上的难度，而更多的是管理层的决定以及可实现性判断。

再看“各产品线及各变动成本的变动成本率”，这里面有三个维度需要考虑。

第一个是不同产品线的不同变动成本率，第二个是不同变动成本针对同一产品线的不同变动成本率，第三个是相同变动成本针对多个不同产品线的不同变动成本率。

这个比例的选择就有些复杂了，而且计算模式互相嵌套，更增加了复杂程度。

就好像上面举的例子，仅有两个产品线以及两类相关性极高的变动成本。

如果将两类产品线增加到20类甚至更多，那么只要考虑各自占比即可。

如果将各自变动成本与各自产品线分别匹配、分别依据历史及预测编制变动成本率，那么这样计算就会变为可能。

当公司内部已经形成一个可以动态调整的盈亏平衡测试模板，那么公司就可以随时将已经实际发生的收支嵌入，从而更替掉测试数据，并始终保持一个测试阶段内真实数据加测算数据并用的模式，就可以随时监控公司的运营是否符合最初的计划和预想。

也只有这样的运用，才能够真正将一个理论逻辑概念在企业中实施落地。