为什么要做岗位分析？怎么做岗位分析？

某创业公司新孵化的项目部门，现有60余人，含软硬件研发（占比50%）、产品、商务、销售市场5个部门。

公司自创立至今各项流程制度均不完善，并且总经理具有浓郁的外企背景，崇尚扁平化自由快速反应的管理风格，认为制度流程会束缚创新项目的创造力，因此自由带来了部门分工不明确责任不清，很多同事都认为自己付出得比别人多，一开会就先撇清责任（指责别人的人也被其他人指责），今年员工满意度调查结果是员工对工作流程很不满意......

作为HR，如何说服总经理做一次全员工作分析和工作沉淀？具体要如何开展？

 

    涉及到分工协作的问题，牵扯和影响的层面及人员较多，作为hr可以先默默收集一些职责不清、分工不明所带来的危害和工作不畅；再通案例与相关部门负责人协商，让部门负责人一起来配合和支持做相关事宜；最后拉总经理虎皮做大旗，这样能够更加确保有效，也不失为好的策略...

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为什么要做岗位分析

①岗位分析是整个人事管理科学化、制度化、流程化、规范化的基础；

②岗位分析能明确职责分工，提高组织运作效率；

③岗位分析是定岗、定薪、招聘、培训、绩效评价等等工作不可或缺的参照；④岗位分析有利于实现量化管理；

⑤岗位分析是人力资源规划与职业规划发展的起点.....

进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估计。

 

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岗位评价的原则

因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；

1  对事。

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

2  一致性。

所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。

3  因素无重叠。

岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

4  针对性。

评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。

5  独立。

参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联。

6  反馈。

对于各个职位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

7  保密。

由于职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。

当然，在完成整个设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。

 

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岗位评价的方法

岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。

其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。

目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。

前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。

二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。

1  排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。

岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。

2  分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。

对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。

3  评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。

要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。

每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。

然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。

把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。

这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性。

4  要素比较法是从评分法衍化而来的。

它也是按要素来对岗位进行分析和排序。

这种方法需要先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。

它和评分法的主要区别在于，各要素的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性，并由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。

虽然非分析法简洁、快速、成本低，易于理解，但分析法更严格、更精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，适用于对大量岗位进行评价。

分析法的优点尤其是后两点主要体现在评分法上，这些优点包括：第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置。

第二、适应性。

分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从生产工人到科研、管理人员)的一整套要素。

第三、稳定性。

当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。

这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。

由于企业在工作分析的时候一般要求比较明确的结果，而且岗位评价结果的指向性比较强，直接针对岗位薪酬的确定，因此，通常采用评分法来进行岗位评价。

下面就以评分法为例，介绍如何开展岗位评价活动。

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岗位评价的四个阶段

一、准备阶段

1、建立岗位分析项目小组

岗位分析项目小组，必须由总经理挂帅任组长，人力资源部负责人任副组长，各部门负责人任组员，明确各自的职责，确定分析活动的流程、方法、进度，以保证分析活动顺利完成。

值得注意的是组织必须保证项目小组人员活动的独立性，不受到外部干扰。

2、了解公司战略、流程

岗位分析及岗位说明书的编写与企业战略、流程息息相关，岗位分析的，目的是把实施战略的责任分解落实到员工个人。

因此，参与岗位分析的人员必须对它们有深刻的理解。

3、 选择被分析部门及岗位

为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位，如销售部、人力资源部、研发部相关岗位等。

4、选择信息来源，设计调查问卷或访谈提纲

信息来源包括：公司组织结构图、流程图、制度等书面文件；岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，；《职业名称辞典》等参考资料。

在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别； 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见； 应结合实际，不可照抄照搬。

根据信息来源设计调查问卷或访谈提纲。

      5、 在进行收集前，人力资源部要向项目小组成员及有关人员宣传解释岗位分析工作的目的、意义、方法、步骤，以获得相关人员的支持与配合，使工作顺利开展。

同时对项目小组成员进行沟通技巧、纪律等方面的培训，以确保能够胜任工作。

二、  收集资料

收集资料是很重要的一环，需要收集的资料包括岗位名称、工作职责、所对应的流程、工作环境、做好职责的客观条件、主观条件、关键绩效指标等。

收集的资料应该能够回答下列问题：

1、岗位基本信息：岗位名称是什么？

2、上下级汇报情况？

3、岗位存在的目的及意义是什么？

4、岗位职责是什么？该岗位的核心职责是什么？依据岗位职责所对应的流程是什么？

5、做好该岗位的标准（即工作成果）是什么？如做不好，承担责任的形式是什么？

6、做好该岗位的客观条件（知识、技能、心理、身体、证书、特殊要求等）是什么？做好该岗位的客观条件（人、财、物的要求）是什么？

7、该岗位具有什么样的决策权？

8、该岗位的晋升渠道是什么？

9、该岗位应该遵循什么样的制度？

岗位分析一般才有从战略、流程入手或从现有岗位入手；

从战略、流程入手：首先我们收集到公司战略、组织结构图、流程、制度等文件。

如对人力资源部进行岗位分析，人力资源部的使命和定位是什么？人力资源规划是什么？人力资源部有哪些职责？设置了哪些岗位？各岗位之间的流程是否舒畅？做好各岗位的客观条件和主观条件是什么等。

从现有岗位入手：收集资料方法优缺点比较：方法优点缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致

实践法短期内可掌握的工作可揭示工作的动态性，生动具体典型事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念       通用性岗位一般采用访谈法、实践法、调查问卷法相结合；中高层管理岗位、专业性岗位一般采用访谈法和调查问卷法。

项目小组成员必须用按照方案要求收集岗位的全部信息，如中途遇到什么问题，须及时向项目组长反馈，以便协调，保证按计划完成。

三、分析资料

资料汇总、整理后，由项目小组成员分析该岗位在组织中存在的价值是什么？所承担的目标是什么？职责什么？所对应的流程是什么？做好的标准是什么？做好的客观条件是什么？主观条件是什么？关键业绩指标是什么等，通过分析，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。

四、撰写岗位说明书

撰写岗位说明书的步骤：

1、先由项目小组成员或岗位担当者编制“岗位说明书”初稿，并经项目小组讨论审核，确保完整无误。

2、人力资源部将初稿通过复印、电子邮件等有效方式发给该岗位的担当者、直接上级确认职责是否完善，并征求建议。

3、根据反馈建议对岗位说明书进行修改，形成标准版岗位说明书，并经项目小组成员审核通过。

4、人力资源部将标准版岗位说明书送总经理审批。

5、将审批的岗位说明书后发布，并予以执行。

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