合格管理者的五个要点

严守两大资格底线：品德与作风

在选拔和任用管理者时，有的企业很强调能力，似乎管理者能力的光环可以掩盖一切。

其实，能力固然重要，但能力必须建立在人品的基础上，才能正面发挥出来。

一些成功的公司，往往会把品德和作风作为任用管理者的两大资格底线。

品德作为一种职业道德，这是任用管理者的最起码底线。

任用管理者的另一条资格底线就是作风。

管理者作为公司的骨干，也是所有员工眼中的标杆，管理者的一言一行都会受到员工的关注，如果管理者的作风存在问题，将会在公司内产生恶劣的影响。

所以，品德与作风是管理者的两大资格底线。

管理者的能力是可以培养的，而品德与作风却是人的本性。

品德与作风过硬的管理者，把能力培养起来，就能称为出色的管理者；相反，如果管理者的品德与作风存在问题，则很容易成为公司的害群之马，往往能力越强，职位越高，危害就越大。

管理者的真正价值：为了攻山头

在企业里，原本是管理层级越高，责任就应越大，工作就应当越紧张；而在不少企业里却是相反的，一线员工整天忙于各种业务；而管理者却是级别越高，工作就越轻松。

管理者作为公司重金聘来的骨干人才，不是用来摆设的，而是用来攻山头的。

传统的那种管理者在办公室坐阵，由基层员工去攻山头的做法是不对的，毕竟基层人员的力量有限，只有在部门负责人的亲自组织带领下，才能形成一个富有战斗力的团队。

公司的许多工作，必须由管理者带头攻山，才可能把山头攻下。

中高级主管：岗位必须轮换

在许多公司里，主管级管理者往往都是固定在一个业务岗位上，长期负责某一项业务，例如公司的招聘主管就一直负责招聘工作，培训主管一直负责培训工作。

让一个主管专门负责一项业务，的确能把工作做得比较专业，但这种把岗位固化的用人方式，会引发许多管理问题。

解决这一问题的有效方法就是岗位轮换。

岗位轮换是指企业根据事先制定好的计划和期限，让员工（管理者）轮换从事若干种不同岗位工作的做法，以提升他们的综合技能。

岗位轮换已成为企业有效培育人才的手段之一，许多一流企业都在集团内部以及与各子公司之间实施岗位轮换。

管理者不是终身制：要能上能下

在不少企业里，似乎都沿用一条规则：管理者的职位只往上走，一步一个台阶，往往是升职难，降职更难。

在有的公司里，只要把职位坐上去了，就很难下来，哪怕能力泛泛，业绩平平也照坐不误。

这样就往往会形成一种不良的企业文化：坐在领导岗位上的人，一旦上升空间受限之后，往往就没有了追求，也没有了压力，导致工作没了动力。

而下面有能力的优秀人才，却因没有空缺的职位而难以升迁，于是也丧失了热情，甚至脚底抹油，另寻出路。

建立后备人才池：企业“接班人计划”

许多企业在配置管理者时，往往是一个萝卜一个坑，没有后备管理者的企业，运作起来常常会陷入被动境地，因为一旦各部门负责人没有“接班人”，那么该部门负责人就成了不可替代的关键人物，而且又手握公司许多重要资源，一旦这个部门负责人出了问题，公司会极其被动，甚至导致一些业务陷入瘫痪状态，而重新从人才市场上引进一个重要岗位的管理人员，往往要花费数月的时间。

如果企业建立了后备管理者人才池，也就是企业的“接班人计划”，结果就会完全不一样。

企业人才池，通俗地讲，就是企业的后备人才库。

公司通过内部培养，让员工能力逐步全面发展，造就一批后备人才，形成企业人才池。

在此基础上，企业就可以构建人才梯队，高效地运营人才。

这样既打通了员工的晋升通道，又可以在企业出现关键岗位空缺时，从企业人才池中提拔后备人才去接替关键岗位。

成功的企业，往往会打破“管理者终身制”，对于能力平平，或者有重大过失，不宜再担任管理者的人员，坚决予以降职或者清除出公司，而将一些能做事的潜在人才提拔起来，形成一种能者上、庸者下的良性竞争工作氛围。

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