内部培养

内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。

内部晋升——通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。

譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。

工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。

在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。

各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。

通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。

招聘

从外部招聘新员工。

招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。

人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。

比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此，公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。

培训

由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。

否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。

人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。

认识误区

在现实的社会中很多人认为，一般储备干部都要从基层做起，社会上有个说法，储备干部就是业务员、打杂的。

另外，有人认为企业根本就没有那么多的管理岗位，很多储备干部储备了几年还是在原来的岗位，干原来的活，他们认为企业是把他们当作成本低廉的劳动力来使用。

有些企业确实别有用心，但也有不少企业是真正想培养人才，将来可以让其实现自身价值的同时为企业获取更大的效益。

如果企业降低要求招收储备干部无疑是增加培训成本，长期来看是不利于企业发展的。

实际上，储备干部们并非都能成为干部，只能说比其他人更有成为管理者的可能。

就拿保险业来说，因为保险业特殊的行业属性，在管理层岗位的设置上，不像其他行业“一个萝卜一个坑”，而是有能力、有业绩达到晋升的标准才能够成为团队的管理者。

有些人误认为保险公司招收“储备干部”其实就是招一般保险业务员，所以来者不拒。

其实不然，如保险公司招收“储备干部”的条件并不宽松，除了必须大专以上学历，除了要有同业工作经验外，还必须有至少两至三年以上的部门管理经验，前一年年收入至少4至5万元以上……保险公司绝对不会招收应届毕业生为储备干部。

入职后，储备干部所提供的培训时间是一般业务员的3到5 倍，甚至更长时间，当然福利待遇也会有所不同。

如果业绩不达标，不能够在规定的时间内晋升为主任，也会被降为一般业务员。